Introducción a la Gestión de las NOF
Dentro de la serie dirigida a la Valoración y Gestión de empresas, este segundo artículo de la Guía para dominar las Necesidades Operativas de Fondos (NOF) en operaciones corporativas es la continuación de un primer artículo dedicado la importancia de las NOF en la valoración de empresas, se discutían varios conceptos fundamentales asociados las NOF, sus interacciones y su relevancia en la valoración de empresas. Entonces ya indicamos cómo una gestión inadecuada de estas necesidades puede afectar significativamente la valoración de una empresa en venta, y destacamos la importancia de mantener un equilibrio adecuado para asegurar un ciclo de vida saludable y atractivo para los compradores potenciales.
En esta segunda parte, profundizaremos en las estrategias y prácticas para la gestión eficaz de las NOF durante la compraventa de empresas. Analizaremos los desafíos específicos que enfrentan las decisiones sobre la tesorería en el contexto de una venta empresarial. También exploraremos las mejores prácticas y estrategias de financiación para cubrir las NOF, subrayando la importancia de una planificación adecuada y el crucial rol que desempeñan los asesores financieros en este proceso.
Además, abordaremos importancia de la motivación de los mandos intermedios en la gestión correcta de las NOF, comentaremos el impacto de las necesidades de financiación operativa no presupuestadas en la liquidez y la rentabilidad de una empresa, y presentaremos estrategias para mitigar estos riesgos. Finalmente, presentaremos un caso práctico que ilustra su cálculo.
Este artículo tiene como objetivo proporcionar a los profesionales de las finanzas y a los propietarios de empresas las herramientas y los conocimientos necesarios para gestionar de manera efectiva las NOF durante el proceso de compraventa, asegurando así la viabilidad y el éxito financiero de la operación.
Financiación de las NOF
Ya vimos en el artículo anterior que Las Necesidades Operativas de Fondos (NOF) representan la inversión neta necesaria que las empresas deben realizar en sus operaciones diarias, descontando la financiación espontánea que se genera a partir de su propia actividad. También vimos que sus principales componentes de cálculo eran: la caja operativa, las existencias, las cuentas de clientes, las cuentas de proveedores y otros pasivos a cortos; como pueden ser los impuestos con hacienda y la seguridad social; realizar el cálculo sin incluir estos últimos pasivos puede ser también útil, aunque menos correcto desde el punto de vista del análisis.
Una correcta gestión de las NOF es vital para la estabilidad financiera de la empresa asegurando que la empresa disponga de los recursos necesarios para financiar su ciclo operativo normal, pero también, como veremos, su capacidad de crecimiento. Esta gestión implica no solo comprender los componentes de las NOF, sino también saber cómo financiarlas de manera eficiente.
Las NOF se dividen en dos componentes principales: un componente estable, que se cubre con el Fondo de Maniobra (es decir es la parte financiada por el activo no corriente), y otro componente variable que se cubre normalmente mediante deuda financiera a corto plazo. Este último, que puede llegar a ser muy importante (piénsese en lo ocurrido durante la crisis COVID19) fluctúa según el entorno, el sector y la naturaleza específica de la empresa. Es, por tanto, el componente de las NOF que no sigue un patrón fijo por estar influenciado por factores como las prácticas comerciales del sector, las políticas de crédito y cobro, o las condiciones de negociación con terceros. A diferencia del comportamiento estable de las NOF, este componente variable a menudo fluctúa con las circunstancias del mercado y las operaciones diarias de la empresa, requiriendo una gestión muy cuidadosa para asegurar que los fondos necesarios estén disponibles para cubrir los requisitos operativos a medida que vayan cambiando.
A la vista de lo anterior y en lo relativo a la gestión empresarial, las empresas deberían estar atentas a la toma de dos tipos de decisiones:
- Decidir cómo financiar sus activos no corrientes, que afectan el valor a largo plazo,
- Tener una estrategia definida sobre cómo financiar sus NOF, cuyo cifra impacta en la valoración de la compañía a corto plazo.
En el contexto que nos ocupa, la relación entre el Fondo de Maniobra y la necesidad de deuda a corto plazo es esencial para entender la flexibilidad financiera de la empresa. Así disponer de Fondo de Maniobra más elevado puede reducir la dependencia de la financiación a largo plazo, pero también a corto plazo al cubrir el comportamiento estable de las NOF; lo que mejora la valoración de la empresa al mitigar el riesgo financiero y demostrar una capacidad sólida para manejar fluctuaciones operativas. Adicionalmente, la empresa tiene que decidir y gestionar su ciclo operativo y de cobros de forma adecuada para asegurar que también puede cubrir sus necesidades de financiación operativa en su componente variable sin sufrir crisis de liquidez, algo para lo que los mandos intermedios deberían estar formados y motivados.
Desde el punto de vista del vendedor de una compañía, como ya se ha dicho, es fundamental gestionar su empresa logrando mantener un adecuado equilibrio en las Necesidades Operativas de Fondos (NOF), sabiendo además que los desajustes pueden afectar negativamente la valoración de la empresa. La liquidez adecuada de una empresa es crucial para su funcionamiento y supervivencia, pero también para mejorar la valoración de la empresa.
Sin embargo, dado que la evolución de las NOF está estrechamente relacionada con el crecimiento de la cifra de negocio, a medida que aumenta la actividad de la empresa, también lo hacen sus necesidades de inversión neta. Durante los períodos de crecimiento, el flujo de efectivo generado a menudo no es suficiente para cubrir el aumento en las NOF, lo que puede llevar a la empresa a tener que buscar fuentes de financiación adicionales. Por supuesto, si estas necesidades no se han planificado con anticipación, esta situación puede generar tensiones financieras que afecten precisamente ese crecimiento, o incluso la viabilidad del negocio; hay más de un ejemplo de empresas que “murieron de éxito” o tuvieron que malvenderse para sobrevivir.
La importancia de la Formación de Directivos y Cuadros Intermedios. 10 Buenas prácticas financieras
Los directivos y mandos intermedios desempeñan un papel crucial en la gestión de las NOF y la liquidez de una empresa. Su formación y motivación impactan directamente en la eficiencia operativa y en la toma de decisiones financieras.
Para asegurar que las NOF reales coincidan con las NOF teóricas y optimizar la valoración de la empresa, es esencial formar a directivos y mandos intermedios en la gestión de estas necesidades. Deben comprender bien las implicaciones económicas y financieras de sus decisiones diarias. Una adecuada gestión de las NOF no solo influye en el ciclo de explotación, sino que también impacta la estrategia financiera a medio y largo plazo. En operaciones societarias, una empresa con una gestión eficaz de las NOF será percibida como una inversión menos arriesgada, lo que puede resultar en una valoración más favorable.
Por un lado, una formación adecuada de los cuadros de mando les permitirá comprender algunos indicadores financieros clave relacionados con la gestión de las NOF. Entre otros, el Ciclo de Conversión de Efectivo (CCC), y los tres elementos que lo componen. El CCC representa el tiempo que tarda una empresa en convertir sus inversiones en existencias en efectivo. Un ciclo de conversión de efectivo más corto significa que una empresa puede generar efectivo más rápido y reinvertirlo en sus operaciones o crecimiento.
CCC=DIO+DSO−DPO
- DIO (Days of Inventory Outstanding): representa el tiempo que tarda la empresa en vender sus existencias de reserva. Es clave para evaluar la eficiencia de la gestión de su inventario. Se calcula dividiendo el coste de los bienes vendidos (COGS) en un período determinado (un mes, un trimestre, un año) entre el inventario promedio de ese período.
- DSO (Days Sales Outstanding): útil para calcular el tiempo promedio que tarda una empresa en cobrar los pagos de sus clientes después de haber realizado venta. Es clave para evaluar la eficacia de la gestión de los saldos de las cuentas por cobrar y su ciclo de cobro. Se calcula dividiendo el total de los saldos cliente de una empresa durante un período específico (por ejemplo, 30, 90 o 120 días, o incluso todo el año) entre el total de ventas netas realizadas en ese mismo período. El resultado se multiplica por el número de días en el período analizado.
- DPO (Days Payable Outstanding), útil para conocer el promedio de días que una empresa tarda en liquidar sus deudas con los proveedores. Es clave para evaluar la eficiencia de la gestión de los pagos a proveedores y terceros acreedores. Se calcula dividiendo el total de los saldos de cuentas por pagar de un período, generalmente un mes, entre el total de compras realizadas en ese mismo período (ya sea a crédito o al contado).
Simplemente utilizando adecuadamente estos cuatro KPI, los responsables de las distintas áreas pueden disponer de un sencillo cuadro de mando que le puede ayudarles a evaluar y a identificar áreas de mejora.
Por otro lado, la motivación de los directivos y mandos intermedios influye en su compromiso para implementar prácticas que optimicen los flujos de efectivo como pueden ser: la negociación con proveedores, la gestión de inventarios y la promoción de una cultura de pago puntual. El siguiente listado presenta 10 medidas que fomentan el mantenimiento de una empresa líquida y financieramente sólida:
- Comunicación transparente: sosteniendo una comunicación abierta con los equipos a su cargo sobre los objetivos financieros, los plazos de pago a proveedores y las políticas de cobro a clientes.
- Control de Gastos: supervisando los presupuestos asignados a sus áreas y asegurándose de que se cumplan, identificando oportunidades de reducción de gastos sin afectar la calidad del servicio o la producción.
- Gestión de Existencias: colaborando con los departamentos de logística y producción para optimizar los niveles de inventario, evitando el exceso de almacén y minimizando la obsolescencia.
- Negociación con proveedores: negociando plazos de pago más favorables, que dentro de los límites establecidos por la empresa, permitan liberar efectivo.
- Optimización continua de procesos: analizando los procesos administrativos internos y buscando oportunidades para hacerlos más eficientes.
- Seguimiento de los saldos de cuentas de clientes: la gestión proactiva de estos saldos y su control es esencial para la liquidez, los mandos intermedios deben estar al tanto de las cuentas de clientes y colaborar con el área de ventas para asegurar que los clientes cumplan con los pagos en tiempo y forma.
- Optimización de la producción y de los procesos logísticos: reduciendo los tiempos de producción y logísticos, minimizando los desperdicios y agilizando los flujos de trabajo para liberar recursos financieros.
- Promoción de la cultura de cobros y de pagos puntual: fomentando una cultura de responsabilidad en el cumplimiento de las políticas de la empresa.
- Evaluación de inversiones a corto plazo, particularmente en activos fijos (como maquinaria o tecnología): participando en la planificación, evaluando su impacto en la liquidez y coordinando con el área financiera. No todas las inversiones son igualmente urgentes o necesarias, y es importante priorizar.
- Planificación de contingencias: colaborando en la creación de planes de contingencia para situaciones inesperadas que permitan disponer de reservas de efectivo o líneas de crédito disponibles para enfrentar imprevistos sin afectar la liquidez.
Para optimizar la gestión y mejorar la precisión en la previsiones e hipótesis de la demanda, es recomendable implementar sistemas avanzados de gestión que permitan el seguimiento detallado de la rotación de almacenes, así como el control de cobros y pagos. Estos sistemas pueden complementarse con técnicas de control como FIFO (First In, First Out), JIT (Just In Time) o EOQ (Economic Order Quantity) para minimizar los costos de almacenamiento y reducir el desperdicio.
Por último, es fundamental revisar regularmente los KPI que hayamos decidido que formen parte de nuestro cuadro de mando sobre las NOF, así como compararlos periódicamente con los datos históricos de nuestra empresa y con los estándares de la industria, de nuestro sector y de nuestros competidores para identificar oportunidades de mejora y adoptar mejores prácticas.
Impacto de las Necesidades de Financiación Operativa NO Presupuestadas
Las NOF no presupuestadas pueden obligar a la empresa a recurrir a recursos ajenos en caso de incrementos en la cifra de negocios, elevando los costos financieros y afectando negativamente la liquidez y rentabilidad. Este impacto es significativo en la valoración de la empresa, ya que los analistas y compradores podrían considerar el riesgo adicional asociado con la necesidad de financiación inesperada.
En momentos de restricción en la concesión de financiación como el actual, que además supone un coste y un esfuerzo mayor por las subidas de tipos acontecidas en el último año y medio, las NOF imprevistas pueden representar un problema serio en el caso de que los recursos necesarios no estén fácilmente accesibles; afectando negativamente la percepción de la empresa durante las transacciones societarias y reduciendo su valoración. Por eso, cuando las NOF se ven afectadas por incrementos no presupuestados en la cifra de negocio u otras circunstancias, es fundamental implementar estrategias de mitigación de riesgos, como las siguientes:
- Establecer un sistema de seguimiento riguroso para detectar cualquier desviación en las NOF que permita identificar rápidamente cambios inesperados y tomar decisiones y medidas adecuadas.
- Si se experimenta un aumento imprevisto en la demanda, la flexibilidad en la gestión de inventario es crítica para ajustar rápidamente los niveles de existencias, manteniendo comunicación fluida y abierta con los proveedores principales para garantizar el suministro sin comprometer la liquidez.
- En situaciones no presupuestadas, si es viable, negociar plazos de pago más flexibles con proveedores y acuerdos de cobro más rápidos con clientes ayudará a equilibrar las entradas y salidas de efectivo.
- Mantener líneas de crédito de contingencia disponibles como respaldo a un aumento repentino en las NOF.
Siempre, y en todo caso, en la planificación financiera a largo plazo de la empresa, se deben considerar escenarios de crecimiento no previstos al elaborar las proyecciones; de forma que se pueda evaluar cómo afectarían esos escenarios a las NOF y desarrollar planes de contingencia para esas situaciones.
Las NOF en momentos de restricción del crédito o de demanda
En momentos de posibles restricciones de crédito, es crucial que las empresas se preparen adecuadamente para mantener su liquidez y estabilidad financiera.
En efecto, en situaciones de posibles restricciones de crédito o de demanda, una preparación y reacción adecuada se convierte en un factor determinante para la supervivencia financiera de las empresas. La gestión de la NOF adquiere una relevancia mayor y se vuelve aún más crítica en este contexto, pues representan el capital necesario para mantener las operaciones diarias, por lo que su optimización será esencial para enfrentar estas restricciones y mitigar los riesgos asociados. Algunas consideraciones específicas a tener en cuenta en estos momentos podrían ser:
- Priorización de liquidaciones: Identificando las obligaciones más urgentes y priorizando los pagos, pero siempre asegurando poder cumplir con los compromisos esenciales, como salarios, proveedores clave y servicios básicos.
- Negociación con proveedores: comunicando y explicando abiertamente la situación a los proveedores para alcanzar acuerdos flexibles que alivien la presión sobre la liquidez, como extensiones de plazo o descuentos temporales.
- Gestión de inventario: optimizando los niveles de existencias y reservas para reducir, y si se puede evitar, el exceso de inventario, así como, reduciendo la inversión asociada a ese almacenamiento a la necesaria para satisfacer la demanda actual.
- Seguimiento activo de los cobros: revisión diaria de los saldos de cuentas de clientes cobrar, para enviar recordatorios y ofrecer incentivos a los pagos anticipados.
- Negociación de Impuestos; proponiendo postponer el pago de impuestos y de deudas con la Seguridad Social.
- Exploración de fuentes alternativas de financiación: considerando líneas de crédito alternativas, como factoring, el confirming o el descuento de pagarés. para proporcionar la necesaria liquidez adicional.
Las NOF y la Tesorería durante la Compraventa de Empresas
En una operación de compraventa, un problema frecuente es la disputa sobre la caja existente en la empresa. El vendedor y sus asesores deben realizar un análisis exhaustivo sobre este aspecto ya que es fundamental para definir la estrategia de venta y evitar sorpresas financieras que puedan surgir durante la fase de cierre. Dado que antes de la due diligence el vendedor se encuentra en una posición de cierta ventaja, debe aprovechar esta etapa para establecer estos detalles de manera precisa en su estrategia de negociación. Para ello, es esencial que se prevea cómo se manejará la caja y se defina claramente los mecanismos de cálculo en el acuerdo preliminar entre las partes.
Veamos cómo se suele posicionar cada una de las partes:
Por una parte, el comprador, buscará garantizar que haya suficiente efectivo disponible para cubrir las operaciones de la empresa objetivo sin necesidad de recurrir a financiación adicional. Si la caja es insuficiente o si el vendedor se lleva más de lo adecuado, el comprador podría verse en la obligación de ampliar el capital para cubrir los pagos operativos y mantener la estabilidad financiera de la compañía. Esta situación no solo afecta la liquidez inmediata de la empresa, sino que también puede impactar en la valoración final del negocio. La falta de efectivo adecuado puede disminuir la capacidad operativa de la empresa, afectando negativamente a su flujo de caja proyectado y, por ende, a su valoración en la transacción.
Por otra parte, es habitual que el vendedor quiera acordar que se llevará “la caja”, es decir todo efectivo disponible. Lo desea basándose en la idea de que se trata de beneficios no distribuidos de años anteriores, sin tener en cuenta que una parte de ese efectivo puede ser esencial para cubrir sus Necesidades Operativas de Fondos (NOF), es decir, el capital necesario para financiar sus operaciones diarias. Para evitar conflictos y asegurar una negociación equitativa, es esencial que el vendedor prevea cuál será su posición respecto a este asunto de manera justa e informada, escuchando los criterios de sus asesores financieros.
Dado que las NOF incluyen componentes como el inventario o los saldos de cuentas de clientes y de proveedores, en el contexto de una operación de compraventa, las NOF pueden afectar el reparto de la caja, y generar diversas situaciones durante la negociación.
- Consideración de las NOF: si las NOF fuesen significativas, el precio de compra podría ajustarse para reflejarlas. Por ejemplo, si la empresa tiene un alto nivel de inventario o cuentas por cobrar, el comprador podría considerar reducir su oferta al negociar el precio final y permitir que el vendedor se lleve la caja.
- No consideración de las NOF: comprador y vendedor pueden acordar un precio que no tenga en cuenta las NOF y realizar después de la operación un análisis pormenorizado de las NOF existentes en la empresa; si se descubre que hay excesos o deficiencias frente a las necesidades estimadas se realizarán ajustes posteriores mediante acuerdos contractuales específicos, que bien documentados deberían ser parte del contrato de compraventa. Por ejemplo, realizando retenciones sobre el pago del precio acordado hasta que se liquiden esas potenciales diferencias.
- Ajustes en el reparto de caja: Si las NOF no se han liquidado completamente, el reparto de la caja debe reflejar esta situación. Por ejemplo, si aún hay cuentas por cobrar pendientes, se debe retener parte de la caja para cubrir esos compromisos.
¿Qué papel juegan los asesores financieros en todo esto? Comparando datos
Durante el proceso de due diligence en una operación de compraventa, los asesores financieros del comprador tienen una responsabilidad crucial: evaluar las Necesidades Operativas de Fondos reales de la empresa objetivo. Este análisis es fundamental para entender el negocio en profundidad y detectar posibles irregularidades que podrían impactar negativamente en la valoración y la viabilidad de la adquisición.
El examen de las NOF implica analizar cómo varían en función de factores como el crecimiento empresarial y la estacionalidad. Los asesores deben ajustar los datos financieros para obtener una imagen precisa de las necesidades de capital operativo. Este análisis incluye la revisión detallada de partidas clave como inventarios, cuentas por cobrar y cuentas por pagar. Un cambio inesperado en estas partidas, como una reducción brusca en la cuenta de clientes o un aumento desproporcionado en la cuenta de proveedores, puede sugerir maniobras para manipular artificialmente la tesorería.
La evaluación comparativa de las NOF ofrece una visión detallada sobre la gestión del circulante operativo, que permite poner de manifiesto riesgos, pero también destacar áreas de mejora y oportunidades estratégicas, tanto internas como en relación con la competencia. Los aspectos más importantes en que se debe centrar un asesor capacitado en su estudio de las NOF son:
- La detección de riesgos
- Las Datos Históricos
- Las Decisiones Estratégicas u Operativas
- La Comparación con el Sector
- Las Mejores Prácticas
Detección de Riesgos
Esto cobra especial relevancia conforme se acerca la fecha de cierre de la venta de la empresa. En esta etapa crítica, es fundamental estar alerta para detectar cualquier actividad inusual que pueda afectar la valoración final de la transacción. Las tácticas manipulativas, como la aceleración de cobros de clientes o el aplazamiento de pagos a proveedores para inflar temporalmente la liquidez antes del cierre de la venta, pueden alterar artificialmente la situación financiera de la empresa, influyendo en la percepción de su liquidez y estabilidad. Es vital que los asesores financieros estén particularmente atentos a estos signos de manipulación e investiguen posibles prácticas destinadas a presentar una imagen más favorable de la empresa justo antes del cierre; realizando un análisis exhaustivo de las variaciones en las partidas financieras relacionadas. La identificación temprana de tales prácticas permite ajustar la valoración y negociar adecuadamente los términos finales del acuerdo; garantizando así una transacción más transparente y equitativa para las partes.
- La venta de activos a precios inflados.
- La creación de facturas ficticias
- Los ajustes en partidas clave, como la de existencias, o los saldos de clientes.
- El ofrecer descuentos excepcionales a clientes para acelerar el cobro de facturas.
- negociar plazos más largos con proveedores para retener más efectivo en el balance.
- Las posibles ventas de activos no recurrentes para aumentar temporalmente los ingresos y mejorar la apariencia de la rentabilidad.
Estudio de los Datos Históricos
Analizar las NOF a lo largo de diferentes períodos permite identificar patrones y cambios en la gestión del capital circulante operativo con el tiempo. Por ejemplo, un aumento constante en las NOF podría indicar problemas de liquidez, o una mala gestión de inventarios o un inadecuado seguimiento de los cobros a clientes. En contraste, una reducción en las NOF puede sugerir mejoras en la eficiencia operativa o una optimización de procesos internos o, simplemente una implicación mayor en la gestión de los mandos intermedios.
Estudio de las Decisiones Operativas
Las variaciones en las NOF pueden ser el resultado de decisiones estratégicas u operativas, como la adopción de nuevas políticas de crédito, alianzas empresariales o la alteración de las condiciones de pago a proveedores. Al comparar estos cambios con el rendimiento pasado, se puede evaluar el impacto de dichas decisiones en las necesidades de la financiación de las operaciones.
Benchmarking del Sector
Comparar las NOF de una empresa con las de sus competidores o con el promedio del sector ofrece una perspectiva sobre su posición relativa en el mercado. Por ejemplo, si una empresa de manufactura tiene NOF significativamente más altas que sus competidores más similares, esto puede indicar una gestión menos eficiente, un ciclo de cobro más prolongado o niveles de existencias excesivos. Este problema podría resultar en mayores gastos financieros y una menor liquidez.
Por el contrario, NOF inferiores a las del sector pueden sugerir ventajas competitivas con proveedores, o una gestión más eficiente de plazos de cobro y pago optimizados o menores niveles de inventario. Sin embargo, no todo es tan sencillo, como hemos visto, las NOF están muy relacionadas con el crecimiento del negocio. Así es posible que NOF inferiores a las del sector puedan estar señalando una posible falta de inversión de la empresa en áreas críticas para su crecimiento, como es la inversión en su capacidad de producción o en el desarrollo de nuevos productos, lo cual podría limitar el potencial de expansión de la empresa en el largo plazo.
Identificación de las Mejores Prácticas
Examinar la gestión de las NOF por parte de otras empresas, mejor si se realiza el estudio dentro del mismo sector, puede descubrir prácticas óptimas y estrategias exitosas que nuestra competencia lleva a cabo y que, con los pertinentes ajustes, podrían ser implementadas para mejorar nuestra eficiencia operativa. Esta información es especialmente valiosa para las empresas que desean optimizar sus NOF y fortalecer su posición competitiva en el mercado. Al adoptar estas prácticas, las empresas pueden no solo mejorar su eficiencia, sino también encontrar nuevas oportunidades para reducir costos y aumentar su rentabilidad.
Finalmente, ni que decir tiene que todo este análisis financiero durante la fase de due diligence se complicaría mucho si existiese una gestión deficiente de los procesos contables en la empresa objetivo como la falta de cierres mensuales o la inexistencia de un reporting adecuado; lo que además dificultaría enormemente la identificación de las irregularidades mencionadas haciendo más difícil para el comprador tomar la decisión de llevar a cabo la operación.
Ejemplo de Impacto de las NOF en la Valoración de Empresas
Para ilustrar lo tratado, presentaremos un breve caso de estudio en el que se expone la aplicación práctica del cálculo de las NOF y se muestra cómo una evaluación inadecuada de las Necesidades Operativas de Fondos puede afectar el proceso de valoración de las empresas.
Imaginemos que estamos en medio de la negociación para la adquisición de una empresa industrial que produce equipos electrónicos la cual, por la naturaleza de su negocio, dispone de un alto nivel de existencias y enfrenta períodos de maduración relativamente largos en sus procesos comerciales. Estas existencias son cruciales para mantener la producción en marcha y, además, los componentes no se pueden comprar en pequeños lotes. Los períodos de maduración largos son típicos de su sector y están asociados a sus necesidades de I+d, a necesitar componentes internacionales con largos períodos de fabricación y depender de una logística dilatada. Supongamos también que, durante la fase inicial de negociación de la operación, se acordó un precio de compra de 16.000.000€ basado en una valoración preliminar y un multiplicador de 8 sobre el EBITDA que, cuando se negoció, no consideró el ajuste por las Necesidades Operativas de Fondos (NOF) de la empresa. Así, aunque la empresa estimaba que debería mantener un stock de seguridad de 35 días, la due diligence ha puesto de manifiesto que con almacén actual tiene para 45 días de fabricación, también que la empresa mantiene una política de cobro a clientes relajada pues ofrece 60 días a sus clientes, pero permite que le paguen a 75 días en promedio, además, aunque sus proveedores internacionales le permiten pagar en el plazo de un mes sin adelantos antes de iniciar la fabricación, el análisis muestra que en promedio la empresa les viene pagando a 27 días. Finalmente, la empresa tiene deudas a corto con Hacienda por IVA, IS y con la Seguridad Social que va pagando religiosamente según normativa al finalizar la due diligence.
Al finalizar la Due Diligence el comprador descubre que las NOF no fueron adecuadamente consideradas en la valoración inicial y plantea un nuevo precio de compra que supondrá una nueva negociación.
Datos Financieros Iniciales:
- Facturación: 10.000.000€
- EBITDA: 2.000.000
- Existencias: 671.000 €
- Clientes: 1.644.000 €.
- Caja Operativa: 401.000
- Proveedores: 173.000 €.
- Otros pasivos corrientes: 1.748.000 €. (deudas con Hacienda Pública y Seg. Social)
- Pasivo corriente operativo (PCO): 1.921.000 €
- Activos corrientes operativos (ACO): 2.716.000 € (existencias, clientes y caja operativa)
Cálculo de NOF Teóricas:
- NOF Teóricas: ACO – PCO
- NOF Teóricas: 2.716.000 € – 1.921.000 € = 795.000 €
Ajustes para NOF por Condiciones Reales:
- Existencias: 45 días en lugar de 35 días de inventario de seguridad medio.
- Plazo de pago a proveedores: 27 días (en lugar de 30 días).
- Plazo de cobro a clientes: 75 días (en lugar de 60 días).
Ajustes a realizar para el cálculo de las NOF Reales:
- Caja Operativa: sin ajustes: 401.000€
- Existencias ajuste:
- Teórico contable: 671.000€ (basado en 35 días)
- Ajustadas: 671.000€ * (45/35) = 863.000€
- Clientes ajustados:
- Teórico contable: 1.644.000€ (basado en 60 días)
- Ajustadas: 1.644.000€ * (75/60) = 2.055.000 €
- Proveedores ajustados:
- Teórico contable: 173.000 € (basado en 30 días)
- Ajustado: 173.000 € * (27/30) = 155.000€
- Otros pasivos corrientes: sin ajustes: 1.749.000€.
Cálculo de NOF Reales:
- NOF Reales: ACO – PCO
- NOF Reales: 3.318.000 € – 1.904.000 € = 1.414.000 €
- NOF Reales: (863.00€ + 2.055.000 € + 1.875.000 €) – (155.000€ + 1.749.000€) = 1.414.000€
En este caso, las Necesidades Operativas de Fondos (NOF) ascienden a 1.414.000€ equivalentes al capital requerido para sostener las operaciones diarias de la empresa, abarcando la financiación de las existencias y las cuentas de clientes, descontando a su vez las cuentas de proveedores y los créditos con Hacienda. El caso ilustra el impacto delas NOF reales que, ajustadas según los plazos de pago y cobro efectivos, son significativamente mayores que las NOF teóricas estimadas; proporcionando de esta forma una visión más precisa de las necesidades de fondos operativos de la empresa y ayudando a tomar mejores y más informadas decisiones sobre la valoración de la empresa.
Impacto del Desajuste en la Valoración de la Empresa:
- Precio Inicial de Compra: 8.000.000 €
- NOF Real: 1.414.000€
Como tras la due diligence las NOF reales, en este caso calculadas en 1.414.000€, son significativamente mayores que las inicialmente consideradas en la valoración preliminar de la empresa, el comprador necesitará financiación adicional para cubrir las operaciones y mantener las existencias y las cuentas de clientes. Esto puede resultar en una revisión del precio de compra. Veamos qué ocurrió en nuestro caso.
Impacto en la Liquidez, Riesgo y Rentabilidad:
- Requerimiento de Financiación Adicional: La necesidad de financiar un alto nivel de existencias y los largos períodos de cobro afectan directamente la liquidez de la empresa. El comprador deberá buscar una financiación adicional de 1.414.000€ para cubrir las NOF reales, afectando su flujo de caja y capacidad de inversión.
- Riesgo Operativo y Rentabilidad a corto plazo: La necesidad de financiar un alto nivel de existencias y de clientes puede impactar la rentabilidad a corto plazo y resultar en un riesgo importante, si los activos no se convierten rápidamente en efectivo o si hay problemas en la gestión de las existencias.
- Impacto en la Rentabilidad futura y la solvencia. Si el comprador no ajusta el precio de compra o no planifica adecuadamente la financiación, podría enfrentar dificultades financieras que afecten el rendimiento operativo de la empresa adquirida a largo plazo.
Estrategia de Valoración, Negociación y Ajuste en el Precio de Compra:
- Revisión Detallada: tras la revisión exhaustiva de las NOF durante la due diligence, ahora será necesario estimar de manera más precisa el valor de la empresa en función de las NOF reales calculadas y ajustar la valoración inicial para garantizar que el comprador dispone del capital necesario para mantener las operaciones de la empresa sin inconvenientes financieros.
- Necesidad de Financiación Adicional: se ha puesto de manifiesto que el comprador no tuvo en cuenta las NOF en el precio acordado y que ahora enfrenta la necesidad de financiar 1.414.000€ adicionales para cubrir las existencias y otros activos operativos necesarios. Este capital adicional puede afectar significativamente su flujo de caja y los recursos disponibles para otras inversiones o gastos operativos.
- Ajuste en el Precio de Compra: ante la necesidad de financiar estas NOF adicionales, es probable que el comprador solicite una revisión del precio de compra. Así, el precio inicial de 16.000.000 € podría verse ajustado para reflejar la inversión adicional requerida para mantener las existencias y operar la empresa eficientemente. Bajo esta premisa, el precio de compra podría ajustarse hasta en 1.414.000€ para reflejar adecuadamente el capital necesario, pudiendo resultar en una oferta definitiva a la baja que sitúe la valoración en el entorno de los 14.500.000€, o bien, negarse a que la caja quede en manos del vendedor y retener cantidades a pagar sobre el precio inicial y hasta cubrir las NOF calculadas, más una prima de riesgo, hasta que se estudien las cifras reales más en detalle una vez adquirida la empresa.
- Consideración de Contingencias: Además del ajuste en el precio de compra, el comprador debe considerar y valorar posibles contingencias relacionadas con la gestión del circulante y su impacto en la operación post-adquisición.
En caso de tener alguna pregunta acerca de los procesos de compraventa de empresas, o sobre nuestros servicios, no dudes en contactarnos a través de nuestra sección de contacto.
